Просмотрено 305 Комментарии 6 минут

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя»

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя»

Когда у вас мало опыта трудоустройства, вы не сильно разборчивы в выборе мест работы — главное, чтобы известная компания или офис поближе к дому. Так совершают большую ошибку: выбирают вакансию в компании с громким именем, а через месяц–два увольняются.


Приходят и сразу уходят

Часто новые сотрудники не сходятся характерами с руководителями: оказываются несовместимы, но понимают это только спустя какое-то время. Размышляя о несостоявшейся работе, новоиспечённые сотрудники вдруг понимают свой промах: они практически не задавали вопросы о команде, оргструктуре и не пытались понять, смогут ли поладить с руководством.

Кстати, на собеседованиях в известных компаниях руководитель может не присутствовать вовсе, а соискатель может не попросить отдельной встречи с ним. Возможно, если бы новенький и руководитель познакомились сразу, то почувствовали бы, что вряд ли поймут друг друга и сработаются.

Приходят и сразу уходят


Эта история не говорит о неумении кого-либо взаимодействовать с людьми, отличными по характеру. И эта статья совсем не о том, чтобы учиться справляться с конфликтами. Он о том, как не быть начальником, от которого команда уходит туда, где более комфортно.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Узнать больше

А теперь продолжим.

Большая текучка — это дорого

На самом деле умение работать с плохими начальниками — хороший опыт развития стрессоустойчивости. В компании «Майкрософт», например, любят повторять: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». И это правда: если кандидата удалось привлечь описанием вакансии и именем компании, не факт, что его удастся удержать. Чаще всего уходят из компании те, кто не смог найти контакт с непосредственным начальством.

«Ну и чёрт с ним! Ну ушёл, значит, не наш человек!» — сказать так проще всего, но, во-первых, вашего или не вашего человека надо было определить ещё на собеседовании, а во-вторых, согласно статистике, сотрудник показывает результат лишь спустя (внимание!) 6 месяцев работы. Согласитесь, это большой срок и большие зарплатные инвестиции. Поэтому компании выгоднее удерживать сотрудников как можно дольше, чтобы не пришлось каждый раз переплачивать. Большая текучка обходится дорого, не говоря уже о поиске новых специалистов, который может затянуться на месяцы.

Это не значит, что вина за несовместимость лежит только на руководителе, который не смог найти подход к новому сотруднику. Или только на сотруднике, который не нашёл общего языка с руководителем. Если вы управляете коллективом, учитывайте недостатки своего характера, которые могут деструктивно влиять на команду и рабочий процесс. Когда вы их осознаёте, с ними можно работать: не факт, что получится избавиться, но точно возможно уменьшить их влияние на рабочий процесс.

Одна из основных болей сотрудников (или самых частых ошибок руководителей) — нездоровое делегирование, когда сотрудник ощущает себя дополнительными руками начальства, а не полноценным членом команды. Обычно к такому приводит поведение микроменеджеров или «чайка-менеджеров» — о каждом из них у нас есть отдельная статья, советуем их потом тоже почитать.

Большая текучка — это дорого

Если коротко, то таким начальникам сложно ослабить контроль, им кажется, что вся работа развалится, если они перестанут всё контролировать. Поэтому микроменеджеры уходят в гиперконтроль, а «чайки» перекладывают всю ответственность за неудачи на команду и бросаются обвинениями при любых неудачах (чайками их называют потому, что они «прилетают, орут и летят дальше»).

Странности поведения

Первая причина. Руководителю проще сделать всё самому, чем объяснить, как сделать. Такое часто случается, если линейный сотрудник стал начальником недавно, так как у него сохраняется «ревность к задачам».

Или, наоборот, он боится потерять свою значимость, ведь результаты линейных сотрудников проще и быстрее измерить, чем работу руководителя. Поэтому руководителю хочется выполнять задачи, которыми проще доказать свою ценность начальникам выше и успокоиться.

Вторая причина — нездоровое желание всё контролировать. В таком случае руководитель вроде бы задачи делегирует, но при этом регулярно интересуется, как дела. Сотрудник находится под колпаком: ему приходится ставить руководителя в копию в каждом письме и ежедневно готовить отчёт о работе. Недавно в Мегаплан пришёл новый дизайнер. Она рассказала, что на прошлом месте работы ей приходилось отчитываться о начале и окончании рабочего дня.

Понять руководителя и его страхи можно, особенно если сотрудники на удалёнке, сложнее увидеть, чем они реально заняты, кто работает, а кто лишь создаёт видимость работы. Но в таком случае сотрудник не чувствует себя ответственным за результат — он как руки лишь отвечает за исполнение. Это ещё и мотивацию сильно снижает. Почему, думаем, объяснять не надо.

Третья причина — желание держать команду в тонусе, которое приводит к бесконечной критике и недовольствам. Руководители всегда недовольны и даже к хорошему результату могут придраться. Сделал задачу хорошо? А где не доделал? А как можно было лучше?

Критика хороша, когда она в меру. Если переборщить, она демотивирует. Важно находить баланс: когда-то похвалить, когда-то поругать, а когда-то промолчать.

Четвёртая причина, от которой попахивает самодурством, — фокус на результате, а не на людях. Конечно, если убрать все эмоции и чувства, сотрудники — лишь средство достижения целей. Но не будем забывать, что это только “если”, а на самом деле нельзя избавиться от эмоций, когда речь идёт о взаимодействии с людьми. Поэтому, если вы хотите быть лидером команды, а не формальным руководителем, зацикливаться на результате не нужно.

Поиск решения

Когда руководитель полностью сосредоточен на задачах и целях компании, ему неважно, сколько сил и времени потратит команда и какой ценой они будут выполнены. Его команда не будет стараться, и, скорее всего, она быстро развалится. Может показаться, что подход верный, а руководитель со стержнем и холодной головой правильно подходит к делу, но это не так. На самом деле в погоне за целями он упускает суть рабочих процессов и, напротив, теряет контроль.

Поиск решения

Поясним на собственном опыте. Недопонимание между начальником и новичками часто происходит из-за того, что они вливаются в процессы и задачи, а от них сразу требуют решений. Руководитель ждёт результата, а новый сотрудник ещё не всё понимает до конца, но боится спрашивать. В итоге начинаются проблемы в коммуникации, а требовательность руководителя становится нездоровой, и они так и не находят общего языка.

Решение проблем в общении руководителя с командой и отдельными сотрудниками кроется в глубоком погружении в рабочий процесс. Уделяйте показателям и результатам столько же времени, сколько и взаимодействию с командой: не поленитесь лишний раз убедиться в том, что ваши сотрудники понимают, что они делают и для чего, куда и почему движется компания.

Если люди просто лишь выполняют приказы начальства, они очень скоро почувствуют себя бесполезными. Мало кому это понравится, даже если за это хорошо платят.


Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева. Заставка: Светлана Светликова

Вам понравилась статья?

0