Просмотрено 181 Комментарии 6.5 минут

5 пороков команды и как с ними бороться

5 пороков команды и как с ними бороться

едавно мы рассказывали о правилах «Нетфликса», которые помогли компании стать одним из лидеров стриминговой индустрии. Их главное преимущество перед конкурентами — команда, которая даже в трудные времена оставалась верной общему делу. Когда дочитаете эту статью, обязательно прочитайте и ту — в ней вы найдёте дельные советы по усилению команды.

В «Нетфликсе» решили, что команда — это не семья. Они считают рабочий коллектив спортивной командой, где каждый нацелен на общий результат. Например, в баскетболе слаженная команда средних игроков скорее победит команду сильных, но разобщённых, где каждый хочет показать, что он лучше других. Так вот, великая команда — не просто группа хороших специалистов.

Существует концепция пяти пороков команды. У её автора Патрика Ленсиони есть одноимённая книга. В основе концепции ― список проблем, которые чаще всего встречаются в коллективах. Именно эти проблемы препятствуют тому, чтобы сотрудники стали командой, работающей сообща.

Самое интересное, что эта концепция как пирамида: один порок порождает следующий. И как снежный ком: сначала появляются малозаметные признаки, которые, если ничего не делать, перерастают в открытые конфликты и ведут к увольнениям. Разберём каждый порок из пирамиды по порядку.

Первый порок — взаимное недоверие

Сотрудники замалчивают проблемы, боятся высказывать мнение и не предлагают помощь другим. В основе этого порока лежит чувство уязвимости и неуверенности в своих силах: сотрудники осознают, что у них нет права на ошибку, что нельзя оступиться или признаться, что не справляешься.

Чаще всего так происходит, потому что сотрудники боятся наказаний или других проблем. Например, если ответственность за проблему всё время перекладывают на сотрудника, он будет рисовать красивые цифры в отчётах, даже если они не соответствуют действительности. Сотрудники не только не хотят делиться своими успехами, но и не критикуют других, в коллективе нет разнообразия мнений и инициативных, мотивированных людей. Люди просто создают видимость работы.

В Сети много мемов, когда сотрудники сидят в офисе и вместо работы просто елозят компьютерной мышкой, чтобы создать впечатление бурной деятельности. В командах, где есть этот порок, так точно и происходит.

В Сети много мемов, когда сотрудники сидят в офисе и вместо работы просто елозят компьютерной мышкой

По сути, видимость бурной деятельности нужна, чтобы скрыть реальные проблемы, пока это возможно. Потому что трудно довериться тому, кто является угрозой, а в голове сотрудника негативная реакция от коллег на неудачи откликается примерно так: «Ага, если будут ошибки и косяки, меня будут ругать, а потом и вовсе уволят». И в результате как раз они выбирают просто отсиживаться, создавать видимость успеха, вместо того чтобы свободно делиться проблемами и решать их вместе.

Взаимное доверие и уважение — залог нормальных отношений в коллективе. Команда должна уметь открыто и спокойно обсуждать сложные и деликатные вопросы, иначе каждый будет просто заниматься своими делами, игнорируя движение общего дела вперёд.

Как создать атмосферу доверия? Сделать себя добровольно уязвимыми друг перед другом — понять, что бессмысленно защищаться от своих же коллег. Если в команде можно делиться неудачами и проблемами, ни у кого не возникнет ощущения своей инаковости в плохом смысле этого слова.

Если в коллективе есть доверие, сотрудники не скрывают ошибок и слабостей, а также с готовностью обращаются за помощью. Если им что-то советуют или комментируют их работу, они не замыкаются в себе и не пытаются защититься, а понимают, что это делается из добрых побуждений, и с готовностью принимают даже критику.

Если вы как руководитель чувствуете взаимное недоверие в команде, то стоит снизить его градус. Начните с себя: позвольте себе публично быть уязвимым, делитесь ошибками и провалами, с которыми сталкивались.

Второй порок — уход от конфликтов

Этот порок вытекает из первого. Если мы кому-то не доверяем, то и вступать в конфликт не склонны. Но может показаться, что, наоборот, всё хорошо: в команде гармония, никто не ругается и все друг друга любят.

Но тут важно разделять просто ссору и конструктивный конфликт, в котором каждый отстаивает своё мнение. Хотя некоторые и считают, что конфликты в принципе это плохо и страшно, конструктивные конфликты важны для команды. Но при взаимном недоверии сотрудники этих конфликтов избегают, пытаясь поддерживать псевдогармонию в коллективе. Если мы не доверяем человеку, то у нас не будет и желания открыто высказывать свою позицию, а как раз на этом и строится совместное принятие решений.

Важно разделять просто ссору и конструктивный конфликт, в котором каждый отстаивает своё мнение


Если же люди доверяют друг другу, то вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения.

Как руководителю вам необходимо давать сотрудникам возможность открыто высказывать мнения и помогать их обсуждать, не пытаясь уберечь всех от стресса. Очень важно, чтобы руководитель этих самых конфликтов не боялся, будто это убивает команду, а, наоборот, поощрял достойное поведение во время конфликтов: уважительный тон, разбор мнений друг друга и конструктивные аргументы.

Третий порок — необязательность или безответственность

Опять же этот порок вытекает из предыдущего. Если я не высказываю своё мнение, а команда принимает решения без меня, то я и не считаю, что несу за него ответственность. У таких «молчаливых» сотрудников нет мотивации к тому, чтобы брать ответственность за сложные и рискованные решения. Так бывает, когда они не принимают участия в их разработке.

К безответственности также относится отсутствие реального желания разобраться. Если я во что-то не верю или с чем-то не согласен, то свою работу делаю спустя рукава. Я в ней не заинтересован и здесь просто ради зарплаты. Проектом я не горю, потому что это желание съели всё те же пороки, которые мы перечислили выше.

Четвертый порок — нетребовательность к другим

Если я необязателен, то и к другим я не стану относиться иначе. Мы ответственно подходим к тому делу, которое ценим, в которое вкладываемся. А если есть дело, которое не ценим, то и отношение к себе и другим у нас соответствующее. Опять же вспоминаем ту картину, где сотрудники в декабре просто создают видимость бурной рабочей деятельности, пока руководитель не замечает.

В итоге в таких командах ответственность перекладывается на руководителя, а сотрудники делятся на тех, кто работает хорошо, и тех, кто работает плохо, и эти группы враждуют друг с другом. В итоге ухудшаются показатели бизнеса.

В команде ответственных исполнителей быстро решаются проблемы, процессы эффективны


В команде ответственных исполнителей быстро решаются проблемы, процессы эффективны. Но в большинстве случаев сложно указывать коллегам на то, что они косячат или плохо работают. Кажется, что суёшь нос не в свои дела и портишь отношения с коллегами. Но это необходимо, чтобы каждый оставался ответственным, иначе единственный источник дисциплины — это лидер команды, что в корне неправильно.

На самом деле привлекать друг друга к ответственности — это нормально в сильной команде: каждый понимает, что это делается для общего блага. Поэтому в команде лидер не должен быть единственным контролёром, коллеги должны подталкивать друг друга быть эффективнее, а не вместе скрывать результаты (или их отсутствие) от босса.

Пятый порок — безразличие к общему результату и целям бизнеса

Мы уже перечислили четыре порока, суть которых в том, что сотрудники работают как хотят и живут по принципу «моя хата с краю» или «главное, чтобы меня не трогали». А пятый порок — это реакция на всё это, потому что не может в такой безразличной и неслаженной команде быть привязки к каким-то общим целям и интересам компании. Каждый просто хочет спокойно ковыряться в своих задачах и не слышать критических комментариев от других.

В неслаженных командах сотрудники больше внимания уделяют себе и своей карьере, делая необходимый минимум, который от них требуется, чтобы избежать проблем.

При этом эффективные команды, наоборот, нацелены на общий, совместный результат. Они не разрознены, а работают сообща. Такие команды точно понимают, каким должен быть результат, и мотивированы его достигнуть. Поэтому для преодоления последнего порока необходимо постоянно делать этот процесс прозрачным: информировать, какие у команды цели, и поощрять за их достижение.

Как справиться с пороками: вместо вывода

Пороки развиваются в пирамиде снизу вверх: сначала появляется взаимное недоверие, а заканчивается всё тем, что сотрудникам становится безразлична своя работа, работа команды и общий результат. Избавляться от этих пороков нужно также снизу вверх — сначала создать доверие в команде, потом научить решать конфликты, брать ответственность, а затем требовать нужных результатов от себя и от коллег.


Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева

Мнение экспертов

Сергей Козлов
Сергей Козлов
Генеральный директор

А мы в Мегаплане сделали новый инструмент для управления командной работой — рабочий стол с дашбордами. С их помощью удобно контролировать результаты всей компании или только своей команды: собрать и расположить на одном экране ключевые показатели эффективности и отслеживать их изменения в реальном времени.

Обновляемая лента активности покажет, чем занимаются сотрудники прямо сейчас: над какими задачами работают, что обсуждают и как планируют рабочее время. Ленту можно скрыть, если нужно работать с отчётами. Или включить, когда важно с головой погрузиться в рабочий процесс. Работа всей команды как на ладони! Попробуйте

Вам понравилась статья?

0