Счастливые сотрудники — скорее исключение, чем правило. Но работать приходится. Как иначе платить ипотеку, растить детей и откладывать деньги на старость? Правда, в последнее время ситуация меняется: молодые люди ищут альтернативные способы заработка, переходят на фриланс, чаще меняют работу, потому что больше не хотят работать в корпорациях.
Пришло время менять правила игры и воспитывать лидеров (а не эффективных менеджеров), которые понимают, что главный капитал — не товары или деньги, а люди. Только они могут обеспечить долгосрочный успех бизнеса, если будут чувствовать безопасность и заботу компании, в которой работают. Сегодня стоит говорить об эмпатичном лидерстве.
Главные мотиваторы
Наши древнейшие предки выглядели как мы сегодня и были столь же умными и талантливыми. Но им не повезло: у них не было благ цивилизации и преимуществ современного мира. Они жили крайне бедно, обходились без школ и университетов. Их родители не могли организовать им лучшую жизнь с помощью связей или денег. Любая возможность появлялась в результате желания, тяжёлой работы и сотрудничества.
Живя в небольших общинах, каждая из которых насчитывала примерно 150 человек, древние люди доверяли и помогали друг другу. Мужчины вместе охотились, вся община растила детей и ухаживала за больными и стариками. Случались и конфликты, но, если возникала опасность, люди забывали о разногласиях и объединялись для совместной борьбы.
С тех пор мало что изменилось: когда мы боремся с внешней опасностью сообща, мы непобедимы. И лучше всего мы работаем, когда чувствуем поддержку. При этом многие лидеры забывают об уроках прошлого. Они убеждены: лучше всего сотрудников мотивируют страх, давление и ощущение срочности.
Круг безопасности
Современные компании постоянно сталкиваются с разнообразными внешними вызовами: конкуренты пытаются переманить клиентов, ситуация на фондовом рынке ухудшается, бизнес-модели устаревают. К сожалению, мы не можем всё это контролировать.
Опасности для бизнеса возникают и внутри организаций: текучка кадров, частые конфликты между сотрудниками, низкая эффективность. Однако в отличие от внешних проблем внутренние трудности поддаются контролю.
Чтобы справиться с внутренними сложностями, лидеры всё чаще укрепляют корпоративную культуру, основанную на ценностях, доверии, ответственности и сопереживании. Всё это создаёт круг безопасности, в котором сотрудники не тратят силы на самозащиту, а развиваются, продуктивно работают, поддерживают друг друга и помогают компании справляться с внешними вызовами.
Слабые лидеры распространяют преимущества круга безопасности лишь на топ-менеджеров и других избранных. Тем, кто не вошёл в этот узкий круг, приходится работать в одиночку или в маленькой группе, защищающей свои собственные интересы. При такой корпоративной культуре ошибки скрываются, информация распространяется медленно и выборочно, а вместо безопасности и сотрудничества в коллективе царит страх.
Сильные лидеры, напротив, расширяют круг безопасности, чтобы включить в него каждого работника. В этом случае организация укрепляется изнутри и становится более сильной и подготовленной к всевозможным внешним опасностям.
Мы с радостью идём на работу, чувствуем, что коллеги нас ценят, а руководство о нас заботится. Чувствуем свою принадлежность к команде и не сомневаемся, что лидеры организации и все наши коллеги помогут нам добиться успеха. В компании возникает особая атмосфера, в которой происходит свободный обмен информацией и эффективная коммуникация, возникает доверие и появляются инновации.
Лидерство — это умение брать на себя ответственность за людей, а не за показатели. Менеджеры заботятся о наших показателях и результатах, а лидеры — о нас самих. Любой менеджер может стать лидером и вести за собой людей, если усвоит несколько несложных уроков.
1. Какая культура, такая и компания
У любой культуры есть традиции, история, язык и символы. Отождествляя себя с какой-то культурой, мы разделяем её ценности и убеждения. Культурная идентичность становится для нас особенно важной, когда мы находимся вне своей группы или «нашему племени» угрожает внешняя опасность.
В сильных корпоративных культурах сотрудники идентифицируют себя с компанией. В слабой культуре они уклоняются от выполнения того, что правильно для компании, и делают то, что правильно лично для них. В сильной делают всё, чтобы поддержать коллег, и ставят ценности компании во главу угла.
В ноябре 2008 года террористы атаковали несколько районов Мумбаи (Индия), убив более ста шестидесяти человек. Среди их мишеней был отель «Тадж-Махал Палас», сотрудники которого рисковали своими жизнями ради спасения своих клиентов. Они возвращались в отель, помогали гостям и формировали «живой щит», чтобы защитить их.
Почему сотрудники проявили такую самоотверженность? Всё дело в культуре. «Тадж-Махал Палас» — один из лучших отелей мира, а всё потому, что поощряет тех сотрудников, которые ставят интересы гостей выше интересов компании. Звания и происхождение не играют роли при выборе кандидатов на вакансию, а способность к сопереживанию ценится выше таланта и опыта. А ещё руководство «Тадж-Махал Палас» доверяет сотрудникам и разрешает действовать не по шаблону, если это делается во благо клиента.
2. Какой лидер, такая и культура
Настоящие лидеры делятся своими знаниями, просят о помощи и объединяют людей, а плохие лидеры уверены, что знают всё лучше других. В организации с крепким кругом безопасности не только лидер, но и все сотрудники готовы делиться знаниями. Лидер задает тон всей компании. Он не скрывает свою уязвимость, рассказывает о своих ошибках и неудачах. Лидер проявляет искреннюю заботу о членах команды, и они платят ему тем же.
Если вы окажетесь за одним столом с морскими пехотинцами, вы увидите, что младшие по званию едят первыми, а старшие — последними. Это простое и очень необычное для организации с иерархической структурой действие демонстрирует подход корпуса морской пехоты к лидерству. Лидеры едят последними, потому что привыкли заботиться о подчинённых и ставить потребности других выше своих собственных.
3. Честность имеет значение
Настоящий лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что нам нужно услышать. И он всегда поступает по совести, независимо от ситуации и возможных последствий. Если вы хотите стать сильным лидером, которому доверяют подчинённые и который заботится о репутации компании, необходимо сформировать у себя привычку говорить правду в любой ситуации.
В 2005–2009 годах сотрудники дочерней аргентинской компании Ralph Lauren давали взятки государственным чиновникам за быстрые отгрузки в обход правил импорта. Они подделывали счета-фактуры и этикетки, скрывали платежи. Об этих преступлениях узнали руководители корпорации Ralph Lauren. Они могли бы попытаться замять дело, но повели себя как настоящие лидеры: связались с американскими властями, рассказали о случившемся и предложили помощь в расследовании. Корпорация заплатила более 1,6 млн долларов штрафов, но доказала, что ей можно доверять. Никакая прибыль не стоит искажения правды.
4. Друзья важны
Если люди начинают работать над одним делом и действительно хотят сделать его хорошо (не только для себя), они должны общаться, чтобы лучше узнать друг друга.
Члены Конгресса из Комитета палаты представителей США по сельскому хозяйству отправились в командировку в Румынию. В составе делегации были республиканец из Вирджинии Боб Гудлатте и демократ из Южной Дакоты Стефани Херсет-Сандлин, которые прежде никогда не общались. Но как-то вечером они решили пройтись по магазинам, чтобы купить сувениры.
По неписаным правилам Конгресса эти люди должны были быть противниками. Но они гуляли по Бухаресту и наслаждались компанией друг друга. У них было так много общего. Херсет-Сандлин и Гудлатте продолжили общаться и в Вашингтоне. Они стали прислушиваться друг к другу и шли на компромиссы по законопроектам, на которые в прежние времена ни за что бы не пошли.
5. Руководство людьми, а не цифрами
В корпоративном мире принято воспринимать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. Например, сокращение персонала для удовлетворения показателей в годовом отчёте стало общепринятой практикой с лёгкой руки многолетнего руководителя General Electric Джека Уэлча.
Но вот другой пример — Джеймс Синегал, соучредитель международной розничной сети Costco. В отличие от Уэлча, он строил культуру, в основе которой лежит забота о людях. Сокращения в Costco — крайняя мера. В компании высокие зарплаты для сферы торговли: в среднем сотрудники Costco получают 20 долларов в час при минимальной зарплате в стране 7,25 доллара в час и средней зарплате в Walmart 13 долларов в час.
В 2005 году Синегал увеличил расходы на медицинское обслуживание сотрудников, и его не критиковал только ленивый. Однако если бы вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года, ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600% от инвестиций в GE (примерно как у индекса S&P) и 1200% в Costco.
Синегал не гнался за сиюминутной выгодой, а создал у себя в компании сильный круг безопасности, сделав её устойчивой к любым внешним потрясениям.
***
Лидерство — это умение брать на себя ответственность за людей, а не за показатели. Если корпоративная культура строится на доверии, ответственности и сопереживании, сотрудники продуктивно работают, поддерживают друг друга, развиваются и создают инновации.
Слабые лидеры строят круг безопасности лишь для себя и близкого окружения, а сильные — для всех сотрудников компании.
Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева
Заставка: Светлана Светликова. На заставке кадр из фильма «Несносные боссы», 2011
Подпишитесь
на рассылку Мегаплана
Или следите за нашими обновлениями в Telegram>
