Как находить win-win в переговорах, а не отступать и не враждовать

«В современном мире всё, что у нас есть, приходит к нам через других людей и их решения. Всё, что мы имеем, приходит к нам через переговоры». Это цитата Джима Кемпа, американского писателя и автора самых популярных книг о переговорах «Сначала скажите “Нет”» и «Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров».

И действительно, всё, что приходит к нам, мы получаем через переговоры. И это касается не только серьёзных переговоров в офисной обстановке и в костюмах-тройках — переговоры окружают нас везде. И, к сожалению или к счастью, они являются ключевой составляющей работы любого руководителя.

В этой статье поговорим о том, как вести себя на переговорах: какую стратегию выбирать, чтобы добиваться желаемого, а также как понимать, какой стратегии придерживается оппонент, находить в ней ключевые схемы и использовать их в свою пользу.

Личный опыт

Помимо писательства для бизнес-блогов у автора этой статьи есть основная работа. Я руковожу отделом в крупной компании. С переходом на новую должность я должен был принять и новую реальность. Теперь я занимаюсь менеджментом, а не выполняю конкретные задачи, поэтому большая часть моего дня проходит в общении. Это и общение с сотрудниками, которыми я руковожу, и со смежными отделами, и с топ-менеджментом. Иногда кажется, что всё, что я делаю, — только общаюсь. И это действительно так, ведь я организую процессы и людей.

Но самое сложное в этом всём даже не то, что приходится переключаться с одной встречи на другую, а то, что я чувствовал, как меня начинают на этих встречах продавливать руководители других отделов, и я по своей неопытности продавливался.

Я боялся чужого авторитета, конфликтов и думал, что они здесь дольше и понимают всё лучше. Спустя время я понял, что мне для переговоров не хватает уверенности. Потому что вместо поиска решения, которое устроит обе стороны, я продавливался и уступал. А оппонент только этого от меня и ждал, потому что уступчивость была основой моего поведения.

А потом я углубился в изучение алгоритмов и стратегий. Самое главное, я увидел, где сам применял одну из них (об этом чуть позже). Я понял, насколько был удобным, и стал вести переговоры не по наитию, а анализируя, что говорят и чего хотят другие люди. Я уже ориентировался не на их слова, а на их и мои желания. И начал выигрывать в переговорах, точнее, они начали приносить мне желаемое.

Модель Томаса — Килманна для переговоров

Сделаем небольшое отступление в конфликтологию. Раньше конфликт воспринимался только как негативное явление, которое заключало в себе угрозу. Учёные Кеннет Томас и Ральф Килманн первыми решили более глубоко погрузиться в изучение этой темы: какие схемы поведения проявляются у людей в конфликтах, какие из них деструктивны и как их избегать, чтобы переговоры приносили пользу.

Так появилась модель Томаса — Килманна, которая описывает пять используемых стратегий переговоров.

Стратегия первая — конкуренция

Вместо того чтобы стараться найти точки соприкосновения в переговорах, оппоненты начинают конкурировать между собой. Очень важно подчеркнуть, что это именно про соперничество двух сторон — в статусах, авторитетах, силе и многом другом. Если одна сторона давит, а вторая прогибается, перед нами уже не конкуренция.

Это пессимистичный вариант стратегии. И он основывается на ложном предубеждении, которое в нас заложено ещё с детства, что каждый думает только о себе, люди — эгоисты и, чтобы добиться желаемого, надо идти по головам.

Скажем сразу, такой вариант тоже жизнеспособен. Вообще, все пять стратегий должны существовать и применяться в зависимости от той или иной ситуации. По сути, человек в ходе переговоров должен понимать, в какой ситуации он оказался, какие перед ним стоят задачи, и выбирать ту или иную стратегию.

Стратегия конкуренции продуктивна, когда нужно добиться своего, но разово, а не в долгосрочной перспективе. При этом борьба и соперничество вместо переговоров и сотрудничества не всегда приносят желаемый результат и мешают выстраивать доверительные отношения.

Конкуренция — это победа любой ценой. Какие же паттерны характерны для такой стратегии? Давление на оппонента, демонстрация силы, поиск уязвимости в аргументах и позиции другого человека, продавливание своего мнения.

Стратегию конкуренции стоит выбирать, когда вам нужно добиться чего-то в моменте. Но если вам придётся взаимодействовать с оппонентом ещё не раз и не два, пытаться «сделать своего партнёра» — стратегия одноразовая.

И здесь на арену выходит стратегия номер 2.

Стратегия вторая — компромисс

Сразу скажу, что компромисс и win-win — это разные стратегии. Компромисс — это ни вашим, ни нашим. По сути, каждый просто идёт на уступку, не получая желаемого, либо получая его не в том объёме, в котором изначально хотелось.

Для этой стратегии характерны торги и отсутствие понимания интересов другой стороны, её цель — чтобы каждый от чего-то отказался.

Стратегия третья — уступка

Это оптимистичная крайность. Нам кажется, что люди по своей природе стремятся к взаимовыгодному сотрудничеству. Поэтому мы чем-то жертвуем, ожидая такой же жертвы от оппонента. Но удивляемся, когда этого не получаем. Паттерны такой стратегии — мягкость человека, который уступает, его уход от конфликта, неумение отказать и жертвование своими интересами в угоду другого.

Возьмём простой пример. Если ребенок долго-долго плачет, не получая желаемой шоколадки, в конце концов родитель сдаётся. Логично ведь уступить и дать эту шоколадку, чтобы ребёнок почувствовал удовлетворение и прекратил плакать.

Самое удивительное, что это ложная надежда. Ребенок поймёт, что нашёл болевую точку, чтобы получить желаемое. И теперь будет постоянно плакать до тех пор, пока эта стратегия действует и родитель уступает.

То же самое с переговорами: если вы уступаете другому и жертвуете своими интересами, какой смысл чем-то жертвовать в ответ?

Четвёртая стратегия — избегание

Избегание и уступку часто путают. Это и правда схожие стратегии, но всё же давайте разберёмся, чем они отличаются.

В стратегии избегания одна сторона также уходит от диалога. Но если в случае с уступкой эта сторона просто жертвует своими интересами в угоду другой, то в случае избегания она не хочет даже вести переговоры — не заинтересована в них или не хочет принимать каких-либо решений. Как, впрочем, и открыто в этом признаться.

Пятая стратегия — сотрудничество

Тот самый win-win. Ещё эта стратегия называется Гарвардским методом. Автор стратегии — профессор Гарвардского университета Роджер Фишер.

Концепция метода — побеждая в переговорах, не оставлять оппонента проигравшим. Важно, чтобы выиграли все. Суть метода — сфокусироваться на поиске общих интересов и постараться их учесть. Найти точки соприкосновения.

Роджер Фишер выяснил, что в переговорах у каждого есть позиция и интерес. Позиция — это внешнее требование, которое мы предъявляем второй стороне, и интерес — глубинная цель, которая должна быть достигнута. То есть когда мы ведём переговоры, мы высказываем свою позицию или чего конкретно мы хотим добиться. Интерес — это более глубокое желание, которое чаще всего не очевидно.

Выбирая одну из остальных четырёх стратегий: конкуренцию, избегание, компромисс или уступку, — мы ориентируемся только на то, что оппонент говорит, то есть на позицию. И чаще всего игнорируем то, что лежит в основе этой позиции. Зачем это вообще нужно нашему собеседнику?

И снова личный опыт

Расскажу случай из практики. Недавно ко мне пришёл руководитель другого отдела со словами: «Давайте сделаем это, потому что попросил гендиректор». Пока это ещё не переговоры, так как нет конфликта интересов: меня попросили с командой это сделать. Дальше я должен сказать либо «да, сделаем», либо «нет и вот почему». И вот тогда-то и начинаются переговоры, так как появляется конфликт.

Вместе с командой мы нашли кучу рисков и подводных камней в предлагаемой идее. Поэтому было решено отказаться от её реализации. А вот дальше в процессе переговоров нам удалось докопаться до сути, то есть интереса другой стороны. Оказалось, что боль гендиректора гораздо глубже, чем предлагаемое решение. И мы начали искать то решение, которое реально решает боль и не вгоняет мою в команду в стрессовую работу нон-стоп. Если бы мы сразу стали решать предложенную задачу, это была бы уступка. Мы также могли бы пойти на компромисс и сделать задачку кое-как. И только докопавшись до реального интереса второй стороны, мы смогли начать сотрудничать и решать истинную, глубинную задачу директора.

Ошибки на пути к win-win

• «Я знаю, что нужно моему оппоненту». Такой человек приходит на переговоры с уже сформированным пониманием интереса другой стороны. Откуда это понимание берётся? Оно просто придумано, это фантазия, а не реальность. В реальности глубинный интерес может быть другим, но откуда вам его знать, если вы навязываете своё мнение, а не слушаете оппонента?
• Пытаться «сделать своего оппонента» — конкурентный стиль, который опасен для выстраивания долгосрочных отношений.
• Страх честно рассказать о своих потребностях. Если вы говорите только исходя из позиции, а не из интереса, то, как ни старайтесь найти выгодное для всех решение, реальным win-win для вас оно не будет.
• Давление на оппонента — сваливание в конкурентный стиль.

Тема переговоров слишком велика для одной статьи, поэтому в следующей продолжим говорить о том, как выстраивать переговоры, исходя из стратегии сотрудничества, как слышать оппонента и находить win-win-решения.

Подписывайтесь на наш блог в «Дзене», чтобы не пропустить вторую часть!