Как справиться с конфликтом в команде и причём тут адвокат дьявола, думающая шляпа и правила боя

Это уже четвёртая статья о переговорах — очень уж тема актуальная! В первой мы разобрали паттерны поведения и стратегии переговоров, во второй обсудили конфликты: почему они случаются и как себя вести, чтобы их не усугублять, — а третья была посвящена манипуляциям.

В этой статье мы вновь затронем тему конфликтов, а точнее, что делать руководителю, если конфликт уже случился, или, если обстановка в команде в целом не очень, какие упражнения помогут справиться и наладить взаимоотношения.

Эта тема будет особенно полезна для начинающих руководителей и менеджеров отделов, а также будет важна каждому из нас в повседневной жизни.

Люди работают в команде, чтобы достичь более высоких результатов и минимизировать риски персональных решений. Но эти цели часто не достигаются, потому что во главу угла ставятся не они, а стремление сохранить хорошие отношения между участниками команды.

В итоге все уверены, что должны вежливо соглашаться с коллегами, поддерживать друг друга и без конца улыбаться.

Почему конфликты иногда полезны

Эффективная работа в команде часто теряет, по крайней мере, часть своего смысла и деформируется под весом наших ожиданий. То, что должно быть живым, может быть, немного сумбурным процессом, всё чаще не является таковым из-за нашего стремления к взаимной гармонии.

Между тем для того чтобы командная работа стала действительно эффективной, в неё нужно добавить немного конфликта. Ведь сотрудничество — это не обязательно согласие всех со всеми. Если вы избегаете споров, вы рискуете пропустить ошибочные решения.

Возможно, вы часто слышали, что командная работа и конфликт противоположны друг другу. В некоторых культурах и языках представления и идиомы, описывающие правильную работу в команде, звучат до нелепого идеалистично. Командных игроков описывают не иначе как до совершенства синхронно работающих гребцов, или самолёты, летящие плотным строем, или работников, которые трудятся исключительно плечо к плечу и находятся в одной лодке.

За десятилетия и, может быть, даже века, которые прошли со времён формирования этих представлений, нравы стали значительно мягче, и социальный этикет победил агрессивное желание доминировать в команде любой ценой.

Большинство профессионалов уже научились работать в команде без того, чтобы бросаться на коллег с кулаками и поливать их нецензурной бранью, доказывая свою правоту.

Люди настолько заботятся о том, чтобы, не дай бог, не ранить чьи-то чувства, что работа в соответствии с идеализированными представлениями о команде делает многие команды совершенно беспомощными.

Поэтому нет особого смысла собираться и называть себя командой, если сотрудничество не предполагает напряжённости, несогласия или конфликта. Потому что здоровая напряжённость, противоречия и конфликт на самом деле повышают ценность идеи, выявляют присущие плану риски и ведут в конечном итоге к росту доверия среди участников команды.

Столетиями конфликт воспринимался как нечто деструктивное, разрушающее связи между его участниками, как то, чего нужно избегать любой ценой.

Но примерно с середины 1990-х годов фокус стал меняться. Конфликт начал вызывать интерес как конструктивный процесс. Так появилось понятие конструктивного конфликта.

Что такое конструктивный конфликт

Этот термин также может звучать как когнитивный конфликт, позитивный конфликт и конфликт задач. Центр такого конфликта — дело или проблема, над решением которой вы работаете.

Конфликт является конструктивным, потому что вне зависимости от того, что его участники чувствуют по отношению к другу, фокус остаётся только на задаче и никогда не переносится на людей. Поскольку конфликт касается решения задачи, у людей, задействованных в нём, нет никаких проблем с тем, чтобы продолжать работать вместе.

Антипод такого конфликта — деструктивный конфликт: аффективный конфликт, или негативный конфликт, или конфликт отношений.

Понятие конфликта в сознании большинства людей имеет негативную окраску и соответствует именно деструктивному конфликту. Участники конфликта фокусируют свои усилия на людях и их личностных качествах, а не на задачах. Они являются скорее оппонентами друга, чем командными игроками или коллегами.

В общем, настало время изменить негативное отношение к конфликту как к чему-то исключительно деструктивному и принять идею, что продуктивный конфликт повышает ценность командной работы.

Там, где все думают одинаково, никто даже не напрягается, чтобы подумать как следует. Для того чтобы увеличить выгоду от сотрудничества, перед тем как прийти к единой точке зрения, нужно отойти от неё как можно дальше.

К сожалению, большинство из нас настолько не любит конфликтовать, что любая самая скромная попытка выразить даже малейшее несогласие часто требует значительных усилий.

Упражнение 1. Распределение ролей

Выберите и распределите разные роли среди участников обсуждения. Договоритесь, в чём заключается роль и что она привносит в обсуждение.

Определите, как представитель той или иной роли продвигает свою повестку. Возьмём, к примеру, собрание, в котором участвуют представители разных подразделений, в том числе отделов продаж и производства.

Человек, представляющий производство, может выступать за стандартизацию и усиление контроля над процессом. А продавец, наоборот, будет доказывать необходимость большей гибкости в подходе и настаивать на кастомизации процесса.

Если каждый из них хорошо выполняет свою работу, то конфликт интересов приводит к принятию оптимального решения.

Один из игроков должен выражать потребности клиентов настолько сильно, насколько это вообще возможно (продавец), а второй — биться за последовательность, которая ведёт к контролю качества и сокращает издержки (производственник).

Если вам удалось донести до каждого участника спора, что разные роли подразумевают разные мотивы, вы увидите, как рано или поздно до людей начнёт доходить:

«Ты имеешь в виду, что я не по-настоящему бьюсь с коллегой?! И когда он не соглашается и начинает спорить, это не потому, что он придурок и пытается меня достать?»

Если ваша команда устроена правильно, каждый её участник будет отстаивать что-то своё. Они выполняют работу (и являются хорошими командными игроками), искренне защищая разные интересы без игры в поддавки.

Руководитель же модерирует дискуссию и продолжает стимулировать её вплоть до получения лучшего из возможных решений.

Упражнение 2. Голос меньшинства

Используйте персональные особенности участников командного обсуждения как инструмент. В дополнение к объективным интересам сторон, которые представляет тот или иной участник обсуждения, каждый из игроков имеет собственный взгляд, или уникальный угол зрения. И этот угол зрения зависит от личностных особенностей, а не от социальной роли.

Обратите особое внимание на тех участников обсуждения, чей стиль оценки ситуации разительно отличается от того, как её оценивает большинство участников команды.

Представителям такого меньшинства нужно передать права на модерирование дискуссии. Они должны активно вовлекаться в дискуссию, если коллективное обсуждение становится слишком предвзятым и однобоким.

Упражнение 3. Правила боя

Производственный конфликт часто начинается как конструктивный процесс. Но поскольку конфликтный менеджмент — это что-то из разряда научной фантастики, а все мы живые люди, которым непросто справиться с эмоциями, в реальности продуктивный конфликт часто очень быстро скатывается в обычную ссору с выяснением отношений между коллегами.

Поэтому, если вы решили рискнуть и прокачать эффективность вашей команды, осознанно добавив в её работу немного конфликта, всегда имейте это в виду.

Для того чтобы продуктивный конфликт оставался продуктивным и не переходил в банальную перепалку между коллегами, определитесь с правилами поведения во время такой дискуссии, а также как далеко вы можете зайти в своих разногласиях.

Поговорите с людьми, определите совместно тип поведения, который стимулирует продуктивный конфликт (то есть конфликт, который помогает принимать оптимальные решения и способствует росту доверия внутри команды, а не наоборот), и тип поведения, который мешает этому.

Расставляя эти рамки, постарайтесь охватить как можно более обширную территорию и донесите до людей как можно более чётко и ясно, какое поведение приемлемо, а какое нет.

При чём тут шляпы

В дополнение к определению границ «конфликтного поведения» вы можете расширить возможности провоцирования продуктивных конфликтов.

Опираясь на опыт некоторых успешных команд, известный бизнес-стратег и автор книг о продуктивном конфликте Лиана Дейви рекомендует попробовать метод шести думающих шляп.

В основе метода лежит допущение, что человеческий мозг способен мыслить в нескольких (не во всех сразу) направлениях и что эти направления можно задавать.

Техника позволяет отстраниться от привычного нам направления мысли, для того чтобы оценить ситуацию более объективно и принять выгодное решение.

Автор метода Эдвард де Боно определил 5 направлений, которые привязал к цветам:

• белый — информация, сбор фактов по проблеме/вопросу;
• красный— эмоции, интуитивное отношение к проблеме/вопросу;
• чёрный — логика, обнаружение слабых мест;
• жёлтый — оптимистическая логика, обнаружение выгод;
• зелёный — креатив, разработка нестандартных решений.

Отдельным сегментом идёт синяя шляпа. Синий — управление, направление мыслей в нужное русло.

Адвокат дьявола

Ещё одной полезной методикой, направленной на получение выгоды от более чёткого понимания проблемы, может стать игра в «адвоката дьявола». Название широко известно, но мало кто пользуется им правильно.

Изначально «адвокат дьявола» — это неофициальное название вполне реальной должности «укрепитель веры», которая существовала в Ватикане с конца XVI века и была отменена совсем недавно, в 1983 году, Иоанном Павлом II.

Суть работы адвоката дьявола заключалась в том, чтобы собрать как можно больше доказательств потенциальных грехов праведника, которого папский престол собирался причислить к лику святых, а вовсе не в том, чтобы находить оправдания для душегубов, как это делает герой Киану Ривза в известном фильме.

Применительно к нашей теме адвокат дьявола — большая, но позволительная роскошь, когда в команде есть кто-то, кто обладает холодным и ясным умом и дружит с логикой.

Итак, подведём итоги.

• От команды, все участники которой всегда и во всём согласны друг с другом, мало проку. Работа такой команды больше похожа на обмен взаимными поглаживаниями, а не на попытки найти оптимальное решение.
• Решить проблему застоя в командной игре помогает продуктивный конфликт.
• Продуктивный конфликт — это конструктивный процесс, в центре которого находится поиск решения проблемы, а не выяснение отношений между его участниками.
• В ходе продуктивного конфликта участники никогда не переходят на личности.
• Как только участники переходят на личности, конфликт переходит в стадию деструктивного, и любые дальнейшие действия теряют всякий смысл.
• Для того чтобы предотвратить скатывание конфликта в обычную ссору, его инициатор должен чётко донести до всех участников правила игры.
• Люди должны понимать, что ими не манипулируют и их не сталкивают лбами ради забавы. Конфликтная ситуация никак не касается их личностей и рабочих отношений. Они здесь для того, чтобы решить задачу.
• У конфликта должны быть модераторы, которые следят, чтобы участники дискуссии не слишком удалялись от темы и не впадали в деструктив.

***

Как видите, конфликтов не нужно избегать. Как известно, в споре рождается истина. Но важно уметь конфликтами управлять, то есть направлять их течение в конструктивное русло, чтобы в конце концов выработать решение, которое будет принято всеми. Используйте для этого наши советы.