​Как ставят цели Google, Intel и Amazon? Разбираемся в методе OKR

Как-то раз мой знакомый проходил собеседование в одну крупную компанию на позицию маркетолога. В прошлом он работал лишь в стартапах и уволился с мыслью «больше никаких стартапов», потому что устал от того, что ему приходилось делать всё подряд. Даже так: он делал всё подряд и погряз в этой рутине, не видел особого результата и не понимал, куда движется проект в целом.

Когда на собеседовании он рассказал, что делал почти всё и потому считает себя классным специалистом, директор по маркетингу, который его собеседовал, задал вопрос, который поставил знакомого в тупик. Звучал он так: «А не кажется ли вам, что в том стартапе вы топтались на месте?» Он подразумевал, что все те усилия могли быть напрасны. Ответить на такой вопрос знакомый не смог.

Как на самом деле тогда работать эффективно? Как грамотно ставить цели сотрудникам и разным командам, чтобы те реально работали, а не создавали видимость продуктивности? Чтобы это понять, разберемся в методе OKR, который очень любят в таких известных корпорациях, как Google, Intel, Amazon, «Авито», «Яндекс» и многих других.

Предыстория метода OKR

Американский ученый Питер Друкер в 1954 году выпустил книгу «Практика менеджмента», где описал систему MBO для управления по целям. Ее суть в том, чтобы совместными усилиями ставить цели организации и выбирать направления для развития. И это должны делать не только руководители, но и все остальные, чтобы вовлечь в постановку целей и задач всю команду. По этому методу сначала командам ставят цели, которые могут повлиять на бизнес, а затем членам команды распределяют KPI, или показатели, которых нужно достичь.

Сторонником этой системы был Энди Гроув, сооснователь корпорации Intel, который развил идею Питера Друкера до модели Intel MBO — сокращенно iMBO. Согласно его модели при постановке целей нужно ответить на два вопроса:

• Куда я хочу попасть и какие шаги мне нужно для этого сделать?
• Как мы будем измерять, что добились цели?

И, если в методике МВО цели ставили на год, то Энди предложил ставить краткосрочные цели — на месяц и квартал. А потом вывел новую гипотезу: цель должна быть амбициозной, чтобы достичь результата было невозможно. Этот подход очень помог компании в конце 1970-х годов — тогда Intel стала лидером рынка по производству микропроцессоров. Когда появились конкуренты Моторола и Zilog и начали забирать клиентов, чтобы удержать рынок, Intel создала первый 16-битный микропроцессор, а Энди Гроув поставил команде амбициозную цель сделать его самым популярным среди 16-битных.

Это было суперамбициозно, потому что для реализации цели требовалось заключить порядка двух тысяч соглашений с новыми клиентами. Поэтому команда Intel пересмотрела подход к работе с целевой аудиторией: начала продавать микропроцессоры не только разработчикам, но и директорам. Компании удалось перевыполнить план, заключить 2500 соглашений и выиграть конкурентную войну — их микропроцессор занял 85% рынка.

В то время в Intel работал Джон Дорр, который в 1999 году вошел в совет директоров Google и там доработал систему iMBO, презентовав основателям компании модель OKR, по которой с тех пор там ставят цели для каждого сотрудника.

Кстати, если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски – они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь – продолжим.

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results, то есть цели и ключевые результаты. Это метод целеполагания, суть которого заключается в создании дерева целей для всей организации, от стратегического уровня до небольших команд.

OKR состоит из двух элементов:

1. Амбициозная цель на квартал или год для целой команды, подразделения или сотрудника. Такая цель вдохновляет, но при этом ее очень сложно достичь. То есть если цель выполнена на 100%, значит, она была слишком простой.
2. Ключевые измеримые результаты, которые помогут достигнуть цели. И если целью чаще всего является какой-то красивый лозунг, то ключевые результаты должны быть сформулированы четко и конкретно.

Мы привыкли, что цели ставятся сверху — как KPI. Начальство задает вектор, а команда идет выполнять. А цели по OKR, наоборот, инициируются самой командой, то есть ставятся снизу вверх. Это помогает избавиться от насильственных ограничений: команда сама задает вектор и чувствует большую свободу действий.

Главные преимущества метода OKR

• Помогает руководителю осмыслить ситуацию и выявить основные цели, а также ускорить рост — ведь команду драйвят не осторожные и достижимые цели, а смелые и амбициозные.
• Координирует работу разных отделов. Обычно ставят главные цели и распределяют цели по отделам. Такое дерево целей помогает синхронизировать отделы, чтобы избежать конкуренции и усилить взаимодействие. Каждый сотрудник понимает, что должен делать и какие у компании приоритеты.
• Связывает разные этапы производства, избегая сбоев на протяжении всего процесса реализации чего-либо.
• Фокусирует на самом важном, чтобы избежать того самого топтания на месте из истории про собеседование.

Например, главная цель компании ― обеспечить стабильный рост, а ключевые результаты — выполнение плана продаж на 105%. Наличие ключевого результата помогает понять, как потом эту цель измерить. Потом эта цель делится на дерево целей, то есть каждому отделу задается своя цель, которая приближает к главной. Каждое подразделение также получает задачи по достижению конкретных ключевых результатов.

Главные принципы OKR

Что отличает эту методологию целеполагания от других:

1. Это не про деньги. Цели компании и каждого отдела не должны быть привязаны к деньгам. Иначе вы придете к микроменеджменту и подозрительности, чего вообще-то надо стараться избегать.
2. Цели должны быть и амбициозными, и достижимыми. Амбициозность заключается в том, чтобы выбирать те показатели, в которых вы не совсем уверены: даже если сильно постараться, достичь выполнения плана более чем на 60-70% практически нереально. Такой подход работает как вечное топливо, постоянно мотивируя сотрудников, что можно делать лучше и больше. Это нужно для того, чтобы команда не стояла на месте, развивалась, искала неожиданные решения для развития и роста.
3. В то же время результаты не должны быть абстрактными и расплывчатыми — цели должны быть четкими и измеримыми.
4. OKR описывает проблему, но не дает решений. Это добавляет определенную гибкость команде, потому что можно генерировать сколько угодно неожиданных путей роста — и если они не сработают, просто идти генерировать дальше.
5. Ставим цели снизу вверх. Несмотря на то, что главную цель формирует начальство, или верхушка дерева, каждый отдел сам ставит себе подцели, потому что они знают свою зону ответственности и возможности.
6. И последнее — формулирование OKR должно быть прозрачным, то есть каждый отдел видит ОКР другого отдела и главную цель. Это помогает синхронизировать усилия.

Как организовать работу по OKR

Вообще, OKR не волшебная таблетка, поэтому сразу внедрять ее на всех уровнях не стоит. Постепенно проверяйте, насколько вообще все принципы OKR подходят вашей корпоративной культуре. Для начала внедрите подход в одну команду, а потом оцените, насколько вся команда готова к такому переходу.

Внедряйте OKR сначала на уровне сотрудников, которые работают в компании давно: они хорошо понимают процессы и цели бизнеса, поэтому могут действовать автономно, сами находить проблемы и ставить себе цели. В идеале команда сама чувствует, что работает неэффективно и кто топчется на месте: таким сотрудникам продать переход на OKR-модель проще.

Если суммировать, то путь внедрения OKR для команд с несколькими отделами такой:

1. Определить главные цели бизнеса
2. Внедрить OKR в команду зрелых специалистов и спустя 3-4 месяца собрать обратную связь.
3. Расширить метод на несколько отделов.
4. Потом подключить к определению OKR начальство.
5. Подключить к методу всю команду.

Очень важно правильно формулировать цели по OKR, потому что они должны быть и амбициозными, и достижимыми. Это может быть сложно.

Подытожим

OKR — это модель, которая нужна для того, чтобы команда и бизнес в целом не топтались на месте, а достигали результатов. Для этого ей нужна драйвовая цель, которая будет мотивировать каждого сотрудника к ее достижению. А еще нужны ключевые показатели, с помощью которых это достижение можно отследить. Поэтому необходимо формулировать главную цель и делить ее на дерево целей, которые распределяются между разными командами. А уже эти команды сами формулируют цели, основываясь на главной, и свои контрольные показатели, которые подсветят результат.

Автор: Полезное чтение. Иллюстратор: Лидия Пожидаева.