«Не мягкий, а удобный»: как не быть руководителем, которым пользуются

Молодым специалистам, только начинающим свой профессиональный путь, руководители представляются жёсткими начальниками, которые как стукнут кулаком по столу — сотрудники испугаются и сразу побегут делать задачи. По мере профессионального роста и прихода к позиции управленца этот миф развеивается и сотрудники сталкиваются с жёстким разочарованием: оказывается, совсем не побегут и не сильно-то испугаются. И окажется, что пугать и принуждать — вовсе не входит в обязанности лидера.

Многие не придают значения софт-скиллам, то есть мягким навыкам, таким как умение вести переговоры или презентовать идеи. Кажется, главное — обладать хард-навыками: уметь считать экономику проекта или на коленке дизайнить экраны интерфейсов. Начав управлять командой, эти руководители понимают, что много что умеют как специалисты, но не всё умеют как люди, когда приходится сталкиваться с конфликтом интересов, обидами сотрудников, недомолвками. Этому в институте не учат — офис и реальная работа на пятидневке оказываются лучшей школой.

Одной из важных для многих руководителей тем оказалась мягкотелость менеджеров. Половина начальников и тех, кто хочет ими стать, боятся быть именно мягкими. А вторая половина работает на опережение, натягивая на себя маску злого и сурового начальника, который всё видит, всё слышит и всегда за всеми следит.

О том, как не быть таким мягким и удобным руководителем, поговорим в этой статье.

Но сначала минутка рекламы.

Мы добавили в нашу CRM Мегаплан очень полезный инструмент — Базу знаний. В ней каждая компания может безопасно и удобно хранить внутреннюю информацию: регламенты, инструкции, обучающие материалы, шаблоны и ценные практики.

Хорошая База знаний как корпоративная память: не забывает, не путает и не уходит в отпуск. С ней компания не теряет опыт, даже если меняются люди. Решение доступно в рамках стандартных тарифов Мегаплана — по соседству с проектами, заявками и базой клиентов. 22 мая приходите на вебинар по Базе знаний — расскажем, как создать, наполнить и пользоваться!

А теперь продолжим.

Руководить — как быть родителем

Быть руководителем — примерно как быть родителем. Сотруднику, то есть «ребёнку», позволено скучать, грустить, проявлять негодование и многое другое, а руководитель, в свою очередь, бегает за ним, пытаясь успокоить и обрадовать, только бы не потерять. Так же, как и дети, сотрудники быстро привыкают к хорошему отношению и требуют всё больше и больше понимания, поддержки и терпимости.

Самое опасное, что может произойти с руководителем, — когда тот в погоне за счастьем сотрудников забывает про собственное. Много книг написано об управлении счастьем команд, например книга Саймона Синека «Лидеры едят последними». Кстати, мы о ней говорили в одной из недавних статей «Как быть лидером-эмпатом и делать команду счастливой». Так вот, в отличие от книг про счастливых сотрудников, про довольных жизнью руководителей не так много.

Управлять счастьем команды — прямая обязанность руководителя, ведь несчастная команда — уволившаяся команда. Но в служении команде есть риск перейти ту тонкую грань, за которой ничего хорошего вас не ждёт.

Р-раз — и вы уже не проницательный, строгий, но при этом эмпатичный руководитель, а мягкотелый и удобный, вы не способны сказать нет, не выстраиваете и не защищаете личные границы и позволяете сотрудникам слишком многое, что создаёт образ человека, который на всё закрывает глаза.

Такой образ — в свою очередь, путь к расслабленной команде, которая вместо эффективной работы проводит время, занимаясь своими делами. И потом уже поменять образ жизни команды, заставить их относиться к делам серьёзнее и с большим рвением уже практически невозможно.

Так получается потому, что образ босса-приятеля, который всё позволяет и на многое закрывает глаза, не образ лидера, за которым хочется идти, чьи идеи поддерживать и задачи выполнять. Кажется, что доброта — ключ к сердцу команды, но на самом деле с ней очень легко переборщить.

Как понять, какой вы руководитель

Так как же понять, что вы переходите эту грань и становитесь удобным руководителем, которым пользуются сотрудники? Давайте проведём небольшой тест: слушайте внимательно и делайте мысленную пометку там, где вы находите себя.

• Чаще всего вы работаете допоздна и стараетесь сделать как можно больше задач.
• Вам сложно делегировать задачи подчинённым.
• Вы не погружаетесь в работу своей команды (с одной стороны, это и хорошо, ведь освобождает время от рутины, но со временем такая свобода и отсутствие требовательности со стороны руководителя развязывает команде руки).
• У ваших сотрудников нет чётких KPI или контрольных метрик, по которым оценивается результат работы.
• Вам тяжело давать обратную связь, а подобные встречи с сотрудниками превращаются в льстивые и бесполезные.
• Вы стараетесь больше думать о других, чем о себе.
• Вам сложно быть строгим и требовательным, роль «плохого полицейского» вызывает у вас тревогу.
• Вы стараетесь избегать конфликтов, а если чувствуете, что разговор накаляется, стараетесь идти на попятную и принимаете позицию оппонента, чтобы не доводить до открытого конфликта.

Это лишь часть определений удобного человека и в частности руководителя.

Добрый не значит удобный

Быть мягким и добрым — не то же самое, что быть удобным руководителем.

Напоследок личная история одного из сотрудников Мегаплана от первого лица.

«Когда я только стал лидером своей первой команды, у меня это вызвало сильную тревогу: я всегда был душой коллектива и “своим парнем”, а тут надо быть строгим и вечно от всех чего-то требовать. Для меня это был стресс.

Мне хотелось “руководить”, но оставаться своим парнем, поэтому я размазал границы между работой и жизнью. Я старался быть понимающим, бесконечно идти навстречу, когда срывались очередные дедлайны, дружить со своими сотрудниками и многое другое. В общем, как я потом понял, старался сделать так, чтобы моя команда вообще меня за руководителя не считала.

Только со временем я начал замечать результаты своих «трудов»: мы стали работать медленнее, брать меньше задач и делать их дольше, не говоря уже о финансовых показателях. В тот момент я понял, что это не с командой что-то не так, а со мной как с их руководителем, ведь, по сути, их работа отражает результат моей деятельности. Моей задачей было — поставить рабочий процесс на поток и оценивать результат, но мы стали работать только хуже, а значит, я с ней не справился.

Тогда я не сразу принял эту ситуацию и не понял, что лежит в основе проблемы. Со временем моя тревога за плохие результаты и недовольство вышестоящего менеджмента, которое выливалось на меня, лишь росло. И я понял, что пора что-то менять, и начал становиться более требовательным к своей команде. Тогда из-за тревоги и раздражения, которые росли во мне, страх, что команду обидит такое отношение, поугас.

Я начал больше погружаться в работу и интересоваться процессами — не со слов сотрудников, а изучать, почему всё работает (или не работает) именно так. Начал задавать неудобные вопросы, требовать результата, относиться строже к соблюдению договоренностей и дедлайнов. И мой страх номер один, как руководителя, не сбылся — сотрудники не начали уходить или протестовать. Конечно, сначала новые процессы были восприняты тяжело, как и любые изменения, но в итоге это привело к желаемому результату.

И сейчас, смотря на других руководителей и на то, как они управляют, мне на ум приходит руководитель соседнего отдела аналитики. Вот он для меня сейчас пример адекватного менеджмента — с соблюдением рабочих границ, строгости и требовательности, с человеком, который остаётся мягким, весёлым и открытым к своим сотрудникам.

Всё больше я прихожу к тому, что нет единственно верного стиля лидерства — либо ты жёсткий автократ, либо мягкий демократ. Работающая картина мира — руководитель, который объединяет в себе авторитарность: требует соблюдения договоренностей и хорошего результата, но при этом не отдаляется и не отделяется от команды, — это не тот человек, кто будет запираться в своем кабинете и хлопать дверьми, чтобы показать, какой он злой и страшный и что вообще лучше ему и на глаза не попадаться».

***

Люди приходят работать с людьми, а не с машинами, инструкциями и страшно серьёзными большими боссами. Так что стоит понять и принять, что можно быть и требовательным, и человечным без ущерба работе и психическому здоровью.

Так уважать будут даже больше.